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商业模式竞争的本质

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商业模式竞争的是其外在形态中所隐含的内在特性,这些特性反映着商业模式竞争的核心与基础。


现代管理学大师彼得·德鲁克曾言,当今企业间的竞争不是产品与服务的竞争,而是商业模式的竞争。大多数理论家与实践者认为,商业模式的新颖性是竞争焦点所在。


然而以下现象同样常见:一方面,采用传统商业模式的企业仍能取得卓越绩效,如面对电商冲击,宜家通过“体验式营销”策略将线下零售模式做到了极致,2017年营收几乎是阿里巴巴的2倍。


另一方面,因追求新颖商业模式而失败的企业数量居高不下,如在共享单车行业,除了摩拜与ofo两家第一梯队公司,几乎所有二三梯队公司的融资进程都集中在A轮或A+轮,并且自2017年下半年以来更是频频陷入倒闭浪潮中。这意味着,新颖性并没有抓住商业模式竞争的本质。


事实上,商业模式竞争的不是外在形态,而是形态中所隐含的内在特性,这些特性反映着商业模式竞争的核心与基础。


1商业模式竞争的是

价值定位


商业模式的竞争力强弱很大程度上取决于它设计水平的高低,而提升设计水平的首要任务是有效定位顾客价值,回答好“顾客为何购买我们的而非竞争对手的产品”这一问题。


苹果公司iPod在本世纪初期热卖,原因是它不同于其他企业仅出售音乐播放器,它除了出售iPod,还配套推出了iTunes音乐商店,这为购买者下载音乐提供了极大便利。


价值定位体现商业模式的战略方向,新颖的商业模式如果价值定位不出彩,最终会使企业流于平庸,而传统商业模式若能发现新的顾客价值,仍能为企业带来巨大的竞争优势。


例如,当当网是国内较早创建的B2C企业,然而其以产品丰富、价格优惠、购买方便为核心的价值定位与竞争对手相比并无显著差异,导致近年来陷入发展困境,面临被收购的命运。


与此同时,京东虽然创建较晚,但其不仅关注传统B2C模式的顾客价值,而且还倾力建设自己的物流体系,提升送货速度,这使它迅速成长为国内规模最大的自营式B2C企业。

   

价值定位引导企业组织其他的商业模式构成要素,是商业模式竞争的核心,但顾客价值多元化,且隐藏在产品背后,因而仅仅聚焦于打造好的产品不一定会有好的市场。


施乐公司在20世纪60年代推出了性能极为优良的914复印机,但因价格昂贵导致市场销量低迷。通过调查发现顾客需要的不是机器本身,而是复印服务,为此施乐将顾客价值重新定位,并围绕新定位设计出了“租赁+计量收费”的商业模式,获得了巨大成功。

   

超越产品本身来有效定位顾客价值并不容易,企业如何才能做好这项工作?试错学习是最可行的路径。马云认为,创业成功取决于创业者能否通过试错学习迅速做出调整,磨炼出可行的商业模式。


企业该如何开展试错学习呢?当前流行的“精益创业”理念可提供启发,它包括三大工具化步骤:首先开发最小化可行产品,使顾客能够真实感知产品;进而收集并解读顾客对该产品的反馈信息;最后根据顾客反馈,以最快的速度改进产品,适应市场。


总之,好的价值定位是迈向商业模式竞争优势的关键,但要实现大步迈进,企业需要抱持碎步试错思想,这有助于快速找准定位。


2商业模式竞争

资源结构


围绕价值定位这一商业模式竞争核心,理论界与实践界大多将商业模式视为企业的“价值逻辑”。客观来说,价值逻辑仅是一种经营思想,它能为企业带来竞争优势和高绩效的原因,在于企业构建了有价值、难以模仿、不可替代的资源结构来支持该模式。


如果企业家只关注“商业模式的价值逻辑”,忽视“价值逻辑的资源结构”,会导致商业模式成为空中楼阁,难以落地。

 

资源结构的重要性首先体现在资源的数量上,它决定企业有无能力挖掘出所定位的顾客价值。


Better Place公司的电动汽车换电模式尽管获得了超过8亿美元的融资,但仍不能支持它在换电设施建设领域的花费,最终走向破产;金沙江创投董事总经理朱啸虎在资金有限的情况下,不计成本让e代驾与滴滴大打补贴战,最终失败。


很显然,当企业资源有限时,好的价值定位无法成为企业获取竞争优势的机会,甚至会成为竞争对手的机会,损害自身发展。


其次,资源结构的重要性还体现在资源配置上。


美国专业跑鞋公司索康尼坚持“小而精”的商业模式,专注于给跑者提供最好的慢跑鞋这一价值定位,将资源集中配置,使其长期占据着世界跑鞋第一的位置。    

为了塑造良好的资源结构,企业既需增加资源储备,又应合理配置资源。就增加资源储备而言,争取合作伙伴的支持是有效途径。然而,这种途径也是一把双刃剑,随着对合作伙伴依赖程度增强,企业经营风险也随之上升。


例如,大众公司因过于依赖零部件供应商Prevent集团,与供应商发生冲突后造成大规模生产延迟或停滞;巨鲸音乐网因背靠谷歌这棵大树而崛起,也因谷歌退出中国而衰亡。因此,在获取外部资源支持时,企业不应一味追求“量”,更关键的是应把握好“度”,基于自身资源储备按需所取,降低资源获取成本与风险。


就合理配置资源而言,在资源充足的情况下,企业仍应围绕主要的价值定位来循序渐进地拓展新业务,如果荒废主业,战线拉得太长,企业很可能陷入经营困境,乐视、91外教、闪购网站Fab等企业的失败无不与此相关。


而在资源有限的情况下,企业可实施“资源拼凑”策略来配置资源,强调通过组合利用手头资源,“凑合地”开发商业机会。网络剧《万万想不到》就是利用资源拼凑策略实现爆红。由于资金匮乏,该剧演员大多是投资公司的员工,有的演员还需担任美术指导。


总之,在搭建商业模式资源结构的过程中,企业不能因资源充足而骄傲自大,也不必因缺少资源而妄自菲薄,只有合理地获取与使用资源才能形成商业模式竞争优势。


3商业模式竞争的是

企业家格局


无论是顾客价值定位,还是资源结构选择,它们均属于企业家所做出的决策,因而商业模式竞争的最本质要素就是企业家自己。


日本麦当劳曾因过期鸡肉的丑闻遭到顾客抵制,社长原田泳幸面对危机,实施大力削减成本策略,原材料成本及员工薪资均包括在内,导致员工与消费者对麦当劳失去信心,经营状况更加恶化,自己也被解雇。


与之相反,新上任的社长卡萨诺瓦不仅注重原材料品质,而且大幅提高员工薪资,使员工对麦当劳发展充满自信,并将这份信心传递给顾客,最终重新获得民众的信任。


《财富》杂志主编吉夫科文曾说,企业家的格局决定企业的结局。因此,商业模式在企业家个体层面,所竞争的是企业家格局。  


在新产业、新技术、新业态、新模式快速涌现的“四新经济”背景下,企业家需要有大格局,如果过于保守,局限于当前利益,如同温水煮青蛙,最终会丧失竞争优势。


那么企业家该如何树立大格局呢?


一方面,企业家应当摆脱过于依赖熟悉知识的错误做法,走出认知的舒适区,充分关注外部环境所提供的关于商业模式的新颖信息,做到既不一味随大流模仿成功典范,又不盲目追求新颖商业模式,而是通过不断构思与调试,确保商业模式能够支持企业可持续发展。


另一方面,除了争取外部利益相关者的资源支持外,企业家更有必要在企业内部加大权力下放力度,考虑吸纳行业外的优秀人才到高管团队中,为商业模式设计与创新过程提供独特见解。

   

企业家只有跳出商业模式表象,树立开放的格局,有效定位顾客价值并为此提供合适的资源结构支持,才能真正打造出具备可持续竞争优势的商业模式。